Tout le monde peut-il devenir manager ? Quelle est la bonne définition du management, pour obtenir des résultats en évitant épuisement ou burn-out ? 58 % des managers disent ainsi parfois ressentir un sentiment de stress intense dans leur travail, selon l’enquête Apec d’octobre 2025.

Cette culture du dépassement, liée à l’identité cadre et aux injonctions à leur égard, peut amener parfois à des réactions qui aggravent encore la situation : surengagement et isolement.

Sujet majeur puisque l’impact d’un manager sur son équipe est énorme ! 70 % de l’engagement des collaborateurs est directement lié aux managers. (étude Gallup 2025). Mais environ un manager sur deux n’a jamais demandé à le devenir, de plus en plus de collaborateurs refusent de le devenir et seulement 13 % des managers ont été formés…

Cherchez l’erreur…

Le management est encore trop perçu comme une simple promotion, par certains employeurs comme par certains collaborateurs. Alors qu’il doit évidemment être bien plus que ça.

Côté collaborateurs

Certains acceptent le job de manager pour la promotion salariale, le nombre de personnes sous leur responsabilité, le regard porté sur eux en interne et à l’extérieur… bref pour le statut social que cela leur confère.

Le management ne doit pas être vu comme une promotion, mais comme une mission qui s’apprend

Autrement dit, la motivation première est ici liée à l’ego et à des facteurs extrinsèques (dépendant du regard des autres), et non à des motivations intrinsèques (liées à soi, ex : plaisir de soutenir, de transmettre, d’impulser…) fondamentalement liées à la mission de manager, à savoir organiser, responsabiliser et développer des équipes pour atteindre un objectif com‐ mun.

Cela explique peut-être en partie pourquoi ceux qui veulent le plus le devenir ne font pas forcément les meilleurs managers. Tout simplement parce qu’ils choisissent le poste pour de mauvaises raisons. Or le management ne doit pas être vu simplement comme une promotion ou un cadeau que l’on fait à un collaborateur, mais bien comme une mission que l’on confie et qui s’apprend.

Côté employeur

Il n’y a pas que le sujet de la bonne motivation pour devenir manager. Il y a aussi un sujet de compétence à acquérir. Certains collaborateurs sont vraiment motivés pour de bonnes raisons par la perspective. Une fois nommés, ils veulent bien faire, mais ils ne sont pas équipés pour cela.

Le management n’est pas une récompense ou une promotion mais un nouveau métier, nécessitant une série de compétences et une posture, qui s’apprennent. Promouvoir un expert métier en manager parce qu’il performe, c’est comme dire à un excellent ouvrier boulanger : maintenant, à toi de gérer la boulangerie, sans le former à la relation client, à la comptabilité, à la gestion du personnel, aux relations avec les fournisseurs…

Il risque fort d’échouer parce que manager ou gestionnaire, c’est tout simplement un autre mé‐ tier !

Les employeurs gagneraient donc à d’abord identifier les candidats pertinents pour devenir managers sur d’autres critères qu’uniquement la performance dans leur métier. Ensuite, ils devraient absolument former les « talents qui sont vraiment motivés intrinsèquement par la mission de management.

Pouvoir être promu aussi en tant qu’expert

Mais les employeurs gagneraient également à comprendre que manager ne doit pas être l’unique possibilité de promotion pour un collaborateur. Il doit aussi pouvoir être promu en tant qu’expert.

Les entreprises ont donc intérêt à développer des parcours de promotion d’expertise en parallèle des postes de management.

Ces experts qui ne veulent pas devenir managers

Car certains experts ne veulent pas devenir managers, ils sont conscients des contraintes de la mission et cela ne les motive pas. Ils en ont le droit !

Ce qui les motive, eux, c’est de continuer à exceller dans leur métier, tout en étant davantage reconnus et valorisés.

Par exemple dans la vente, il y a de plus en plus de postes de Key Account Management Senior, où les meilleurs commerciaux qui ne souhaitent pas devenir managers/directeurs commerciaux, sont augmentés et gèrent de grands comptes et avec un territoire plus large.

Il est intéressant de noter qu’on peut devenir manager sans être le meilleur expert dans son domaine. Il arrive régulièrement qu’un commercial, qui n’est pas le meilleur de l’équipe, devienne cependant un bien meilleur manager que ne l’aurait été un de ses collègues plus performant.

L’enjeu de l’entreprise sera alors d’accompagner ce nouveau manager pour qu’il soit accepté par tous, y compris par les experts qui étaient plus performants que lui-même.

En résumé, pour qu’un collaborateur devienne un bon manager, il doit être conscient de ce que signi fi e réellement la mission, être motivé intrinsèquement et formé par l’entreprise aux compétences et à la posture nécessaires.

Cependant est-ce suffisant ?

Un problème de posture qui épuise les managers ?

Même pour ceux qui étaient motivés par les bonnes raisons et qui ont été formés, on constate tout de même de plus en plus souvent un phénomène d’épuisement. Les risques psychosociaux sont plus élevés chez les managers/cadres que chez les collaborateurs.

C’est parce que le rôle du manager ne suppose pas seulement volonté et compétence mais aussi posture et croyance.

« Organisations et managers ont trop tendance à vivre le rôle de manager sous l’angle du «sauveur »»

Les organisations et les managers eux-mêmes ont encore trop tendance à considérer le rôle du manager sous l’angle du sauveur. Autrement dit, le manager devrait trouver lui-même toutes les solutions à tous les problèmes, être omniscient et fort, sans jamais douter, pour aider ses équipes.

Cette posture de sauveur a un double effet négatif : D’abord pour le manager lui-même qui, se sentant responsable de tout, augmente considérablement sa charge mentale. Ce qui peut le mener à de l’épuisement et au burn-out…

Pour ses collaborateurs, la posture de sauveur est délétère et génère du désengagement puisqu’elle va le conduire à infantiliser ou micromanager ses équipes.

Alors comment remobiliser les équipes, soulager les managers et leur redonner envie de manager ?

Adopter un rôle et une posture de « manager-coach »

Dans le contexte des nouvelles attentes des salariés, amplifiées depuis le Covid et le développement du télétravail, il est temps que managers et dirigeants passent d’une posture de sauveur à une posture de « manager-coach ». Avec de nouvelles générations en attente d’autonomie et d’épanouissement au travail, cette posture n’est plus simplement souhaitable, elle devient indispensable à la réussite d’une organisation.

Le manager-coach ne donne pas les solutions, il n’est pas le sauveur, il est un aidant. Il aide ses collaborateurs à identifier par eux-mêmes les sources des problèmes et les aide à passer par eux-mêmes à l’action pour les résoudre. Il les aide à grandir professionnellement.

Il responsabilise et développe au lieu d’imposer et contrôler. Il crée un environnement de confiance et de sécurité psychologique dans lequel la vulnérabilité peut s’exprimer, à commencer par la sienne, et le potentiel de chacun, dont le sien, peut se révéler.

Le manager-coach ne donne pas les solutions, il aide ses collaborateurs à identifier par eux- mêmes les sources des problèmes

Il n’est pas un « bisounours », il est au contraire exigeant, mais il apporte un soutien à la hauteur de son exigence. Il est celui qui aide à régler les problèmes, à trouver les solutions, pour atteindre les objectifs.

Cela demande un peu plus de temps que la posture de sauveur au quotidien, mais il s’agit d’un investissement : prendre un peu plus de temps à soutenir et à accompagner l’humain au quotidien aujourd’hui permet de créer énormément de valeur et de performance sur le long terme.

Autrement dit, « manager humain » ça rapporte ! En plus d’être beaucoup plus aidant pour la santé mentale de tous.

Conclusion

Le management ne doit pas être une fin en soi ni un objectif pour tous. Certains s’épanouiront et seront beaucoup plus performants dans un rôle d’expert.

Il faut vouloir vraiment devenir manager, au sens d’être motivé intrinsèquement par la mission de responsabiliser et développer des équipes.

Se former à une posture de “manager-coach” est indispensable, pour concilier exigence et bienveillance, plaisir et performance.

Sources : • Études Gallup 2015 et 2025 • OpinionWay, L’état de l’art du management en 2017 • Étude Popwork • Étude Apec 2025